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皆さんは“人事評価”と聞いて、何を思い浮かべますか？
おそらく多くの方が“給与改定や賞与のための査定”と思われたのではないでしょうか。
確かに間違いではありません。ですが本来、人事評価の真の目的は別のところにあるのです。
 
それは…企業の成長です！
 
「え？関係なくない？」と思われた方！
企業はそもそも個人＝従業員の集合体です。従業員の能力が上がれば業績が上がる。業績が上がれば企業も大きくなる。その元となる従業員の人材育成の仕組みこそが「人事評価制度」なのです。
しかし、それを認識して評価制度を運用している企業はどれほどあるでしょうか。
また従業員も本来の目的を理解していないせいで、人事評価制度にマイナスイメージを抱いているかもしれません。これでは従業員からの不満や反発の火種となってしまい、従業員の育成を図るつもりが、社内の空気が悪くなったり、評価者との信頼関係に影響が出たりと、人事評価を行う意味が薄れてしまいます。
 
今回は人事評価制度について再認識していただくきっかけになればと思います。

人事評価制度の構成

評価方法の選定

評価方法をいくつかご紹介します。どの方法が適しているのか慎重に選定しましょう。
 

〇目標管理制度（MBO）

被評価者が自身の目標を設定し、まずは目標が適正かどうか上司と面談を行います。その後、目標を達成するための活動を自主的に行っていきます。目標の達成度や行動に関して自己評価し、再度上司との面談を行います。自主性が高い為、モチベーションや意欲の向上が期待できます。また目標達成に向け、試行錯誤を行うことでスキルアップすることが可能です。
但し、目標の難易度には注意が必要です。適切な目標設定でない場合、自主的行動が得られず、モチベーションの向上やスキルアップには繋がりません。
 

業績が高い従業員たちの共通行動を評価軸として設定するものです。これにより全体の“行動の質”向上が期待できます。また具体的な行動で評価を行うので、評価される側も評価する側も基準が明確です。
但し、行動というのは状況に応じて変えていく必要があるので、適宜評価軸の見直しが必要となります。
 

〇多面評価（360度評価）制度

上司・同僚・部下・取引先など、立場や対象者との関係性が異なる複数の評価者によって行う評価方法です。評価者の主観や相性の影響が少なくなるだけでなく、被評価者は多面的に自身の状況を知ることができるようになります。また「見られている」という意識が業務改善へと繋がります。
但し、評価を気にして“部下への指導が甘くなる”ことや、社員同士で結託し、“良い評価を付け合う”ということも起こりかねません。そのため、評価者への評価基準等の説明や研修は十分に行う必要があります。また部下から上司への評価は、業務への理解度等の不足という懸念もあります。

評価のフィードバック

評価結果のフィードバックは非常に重要です。
結果だけではなく、被評価者が納得できるように根拠やアドバイス、今後の課題を具体的に伝えましょう。課題を理解することでモチベーションの向上に繋がります。また認めるべき部分は認めましょう。承認を得ることで、やりがいが高まりますし、信頼関係も深まるでしょう。この時、被評価者について日頃からの観察が必要となります。
 
また、流れとしては評価の高い点から順に話すようにしましょう。結果を受け入れやすくなります。結果の低かった点に関しては、原因や過程に注目して改善策を共に探ります。
但し、被評価者が自ら考え行動する“自主性”を高める為に、具体的な行動を指示するのではなく、アドバイス程度に留めるようにしましょう。

陥りやすい評価エラー（評価者が注意すべきこと）

下記は評価者が無意識に行ってしまう評価エラーです。評価者は意識・注意して人事評価を行いましょう！

●ハロー効果
優・劣の一面部分の印象に引きずられ、全体的に同じような評価をしてしまうこと。
●寛大化傾向/厳格化傾向
全体的に甘い、又は厳しい評価をしてしまう傾向のこと。
●中心化傾向
極端な評価を避けて、中程度に評価を集中してしまう傾向のこと。
●対比誤差
評価者が自分を基準にして評価してしまうこと。
●倫理誤差
事実を確認せず、イメージで評価してしまうこと。
●期末誤差
評価時期直前の出来事を重視して評価してしまうこと。
 
 
冒頭で人事評価制度の真の目的は“企業の成長”と挙げましたが、従業員が望むことは公平で透明な評価を得ることです。被評価者の不安や疑問を少しでも減らせるよう努めることも人事評価には大切です。また人事評価制度は初めから上手くいくものではありません。
実証・改善を繰り返し、企業にあった運用を見つけていきましょう。